- Introducción
Conforme lo señalado por Grasa & Sachs (2000) se afirma que el desarrollo sostenible, consiste en establecer una relación entre sistemas económicos y sistemas ecológicos, permitiéndose de esta forma, en el mismo tiempo, la duración indefinida de la vida humana, la realización de los seres humanos y el desarrollo de las culturas, generándose con ello efectos en la actividad humana dentro de límites para no destruir la diversidad, la complejidad y la función del sistema que está en la base de la vida ecológica.
Considerando lo expuesto, cuando procuramos asociar la sustentabilidad a los principios del ecodesarrollo, tenemos que tener en consideración ciertos aspectos en la planificación del proceso de desarrollo como son: a) la sustentabilidad social (distribución equitativa y reducción de las diferencias del nivel de vida); b) la sustentabilidad económica (más eficacia en el reparto y la gestión de los recursos; flujo constante de inversiones privadas y públicas); c) la sustentabilidad ecológica; d) la sustentabilidad espacial (mejora del equilibrio rural-urbano…); y e) la sustentabilidad cultural (cambio cultural en la continuidad).
Para Baumgartner & Rauter (2017) el desarrollo sostenible se refiere a un desarrollo económico, ambiental y social que satisfaga las necesidades del presente y no impida satisfacer las necesidades de futuras generaciones. En este contexto, las empresas juegan un papel importante. Sin embargo, el progreso hacia el desarrollo sostenible ha sido lento, lo que indica la necesidad de una orientación más concreta que permita a las empresas actuar estratégicamente y con éxito de manera sostenible.
La sostenibilidad corporativa implica esfuerzos, que deben adherirse de manera general en la gestión de la empresa para luego pasar a acciones concretas en áreas específicas. Por lo tanto, todas las actividades deben considerar las pautas económicas, sociales y ambientales de manera equilibrada (Bansal, 2005). Elkington (1998) señaló que, independientemente del tamaño de la empresa, la gestión estratégica tradicional, motivada exclusivamente por preocupaciones económicas, se expande ahora hacia un modelo de gestión que también considera el desempeño ambiental y social.
En el caso de pequeñas empresas, cuyas actividades son responsables de al menos el 70% de la contaminación mundial, además de ejercer impactos considerables en el economía y sociedad de los países donde opera, se espera que estas empresas puedan realizar los esfuerzos necesarios para contribuir al desarrollo sostenible (Morsing & Perrini, 2009).
Los estudios realizados en los Estados Unidos, Tailandia y países europeos muestran la importancia de las pequeñas empresas para la economía y los problemas sociales en los lugares donde operan. Son los principales responsables de la generación de empleo, utilización de recursos y producción de residuos. Además, las pequeñas empresas, en un ecosistema globalizado, cada vez más integrado con los problemas de desarrollo sostenible, tiene la oportunidad de formar parte de redes económicas sostenibles, junto a empresas medianas y grandes (Amornpinyo, 2018).
En el Perú, también las pequeñas empresas son las que generan más empleo y cada vez tienen más conciencia de implementar una estrategia de sostenibilidad, sin embargo, no son la mayoría, esto depende de una decisión estratégica o por obligación de la gerencia.
- Gestión Estratégica
En mercados cada vez más competitivos, las organizaciones sean grandes o pequeñas tienen nuevas perspectivas y paradigmas y el beneficio económico no es lo único que busca una empresa actualmente, el beneficio debería ser el resultado de hacer lo correcto; las organizaciones comparten intereses con la sociedad; existen límites para el crecimiento económico, debido a la necesidad de preservar recursos y garantizar su disponibilidad en el futuro.
Los gerentes deben aceptar el desafío de aplicar el pensamiento estratégico y las habilidades de un líder efectivo (ética, razón, responsabilidad, emprendimiento, conciencia), es decir, es necesario ir más allá de la planificación, organización, ejecución y control eficiente de las actividades del negocio (Barbosa, Castañeda -Ayarza, & Lombardo Ferreira, 2020).
El proceso de gestión estratégica involucra el desarrollo de la estrategia y la ejecución de la estrategia. Por lo tanto, las fases de implementación y control estratégico son fundamentales para alcanzar objetivos propuestos (Chung, Chao, Chen, & Lou, 2016).
De acuerdo con Baumgartner & Rauter (2017) para comprender el valor del negocio de la gestión estratégica sostenible, los intereses o la utilidad de la empresa deben ser analizados. La gestión de sostenibilidad corporativa puede influir en la productividad y la eficiencia de los procesos, soporte del desarrollo de productos y servicios más sostenibles, reducir los riesgos asociados con los impactos ambientales y sociales y mejorar la imagen de una compañía.
Kurucz et al. (2009) resalta cuatro beneficios de gestión de sostenibilidad corporativa:
- Reducciones en costos y riesgos
- Mejoras en la competitividad
- Mejoras en la reputación y la legitimidad.
- Creación de valor mediante la búsqueda de resultados beneficiosos para todos
- Gestión de la sostenibilidad
Gassenferth et al. (2015), afirma que el desarrollo sostenible es la búsqueda de la armonía entre el medio ambiente, las actividades económicas y sociales. Desde el punto de vista ético, el desarrollo sostenible puede interpretarse como acciones consensuadas, basadas en valores universales, que siguen la lógica de inclusión, inhibiendo o reduciendo los impactos negativos causados a otros (Albareda, Lozano, & Ysa, 2007).
Los aspectos económicos, sociales y ambientales son parte de la trípode de sostenibilidad, también conocido como Triple Bottom Line (TBL); por lo tanto, los gerentes deben comprender que la gestión sostenible requiere que cada proceso de toma de decisiones incluya al mismo tiempo, aspectos sociales, ambientales y económicos (Barbosa et al., 2020).
Por lo considerado, se entiende que, para los gerentes de empresas pequeñas, el desafío impuesto por la sostenibilidad, frecuentemente, va más allá de los recursos disponibles y competencias. En consecuencia, a pesar de la motivación y la comprensión de la importancia de la sostenibilidad para el futuro de la empresa y la sociedad, en práctica, la gestión sostenible termina siendo escasamente llevada a cabo o incluso abandonado a mitad del proceso (Barbosa et al., 2020).
- Implementación de Sostenibilidad en pequeñas empresas
La implementación del enfoque de sostenibilidad en las organización puede iniciarse con un programa de desarrollo sostenible, de acuerdo con Barbosa, et al. (2020) se debe implementar su modelo propuesto de Gestión Estratégica Sostenible para pequeñas empresas y se consideran 6 fases: (i) Diagnostico interno, (ii) Diagnostico externo, (iii) Posicionamiento estratégico, (iv) Alineamiento estratégico de objetivos específicos, (v) Mapa estratégico y (vi) Control estratégico.
Estos pasos permitirán a las empresas pequeñas incorporar dentro de sus estrategias, las estrategias de sostenibilidad con cada uno de sus indicadores que estarán alineadas a alguno de los 17 objetivos de desarrollo sostenible.
Los emprendimientos pequeños o startups contribuyen con el desarrollo de soluciones con energías sostenibles que se incorporan a las ciudades con energías limpias Kahlen, Ketter, & van Dalen (2018) donde se explora la viabilidad de un sistema de planta de energía virtual (VPP) compuesto por vehículos eléctricos (EV). Otro ejemplo más tradicional es el de la ciudad de Medellín donde el gobierno local logro implementar en toda la ciudad redes inalámbricas que permiten acceder a internet sin costo, permitiendo la conectividad de los ciudadanos, empresas y gobierno.
Conclusiones
Considerando los aspectos enunciados, podemos concluir que incluso las pequeñas empresas peruanas pueden contribuir con el desarrollo sostenible, pero es necesario que incorporen dentro de su estrategia aspectos de sostenibilidad. Sin embargo, es vital el liderazgo y las competencias necesarias de los gerentes para que pueden incorporar estas estrategias en su organización e implementen mecanismos como el cuadro de mando integral para realizar seguimiento de sus indicadores de sostenibilidad. Cabe la pena resaltar que Innovate Perú a través del Ministerio de Producción promueve financiamiento no reembolsable para las empresas que realizan actividades que están alineadas a los objetivos de desarrollo sostenible (ODS).
JLCC
09-2021
Referencias
Amornpinyo, N. (2018). The characteristics of entrepreneurs with successful and sustainable small businesses in northeastern Thailand, 26(1).
Bansal, P. (2005). Evolving sustainably: A longitudinal study of corporate sustainable development. Strategic Management Journal, 26(3), 197–218. https://doi.org/10.1002/smj.441
Barbosa, M., Castañeda -Ayarza, J. A., & Lombardo Ferreira, D. H. (2020). Sustainable Strategic Management (GES): Sustainability in small business. Journal of Cleaner Production, 258, 120880. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.120880
Baumgartner, R. J., & Rauter, R. (2017). Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production, 140, 81–92. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.04.146
Chung, C. C., Chao, L. C., Chen, C. H., & Lou, S. J. (2016). A balanced scorecard of sustainable management in the Taiwanese bicycle industry: Development of performance indicators and importance analysis. Sustainability (Switzerland), 8(6). https://doi.org/10.3390/su8060518
Elkington, J. (1998). Triple bottom line.pdf. Environmental Quality Management, 8(1), 37–51. https://doi.org/10.1002
Gassenferth, W., Krause, W., & Soares, M. (2015). gestao-de-negocios-e-sustentabilidade-textos-selecionados-editora-brasport.pdf. Rio de Janeiro: Brasport.
Grasa, R., & Sachs, I. (2000). Ecodesarrollo Y Gobernabilidad : Sugerencias Para, 1–34.
Guha, S., & Kumar, S. (2018). Emergence of Big Data Research in Operations Management, Information Systems, and Healthcare: Past Contributions and Future Roadmap. Production and Operations Management.
Hemingway, C. A. (2013). Corporate Social Entrepreneurship. Encyclopedia of Corporate Social Responsibility, 544–551. https://doi.org/10.1007/978-3-642-28036-8_363
Kahlen, M. T., Ketter, W., & van Dalen, J. (2018). Electric Vehicle Virtual Power Plant Dilemma: Grid Balancing Versus Customer Mobility. Production and Operations Management, 27(11), 2054–2070. https://doi.org/10.1111/poms.12876
Kurucz, E. C., Colbert, B. A., & Wheeler, D. (2009). The Business Case for Corporate Social Responsibility. The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199211593.003.0004
Morsing, M., & Perrini, F. (2009). CSR in SMEs: do SMEs matter for the CSR agenda? Business Ethics: A European Review, 18(1), 1–6. https://doi.org/10.1111/j.1467-8608.2009.01544.x
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09-2021
Jaime Castro.
Coordinador académico del Área de Innovación Empresarial de la Carrera de Administración de la Universidad de Lima. Docente e Investigador de la Especialidad. Servidor y funcionario público con más de 25 años de experiencia dedicados a la gestión pública en diversas instituciones, Doctorando en Gestión Estratégica por el Consorcio de Universidades Privadas del Perú, Maestro en Administración de la UNFV, Master en Gerencia Pública de la Eucim Business School – España, Postgraduado en Gestión y Dirección de Empresas por la Pontificia Universidad Católica del Perú – PUCP, Especialista en Gobernabilidad y Gerencia Política por la PUCP y la George Washington University – USA. Licenciado en Administración.