A lo largo de mi experiencia profesional, he conocido formas muy distintas de entender la seguridad en el trabajo. Mis primeros acercamientos se dieron en entornos más estructurados, propios de empresas transnacionales, donde casi todo estaba previamente definido: procedimientos, indicadores, auditorías, campañas internas y metas claras. En esos espacios, la seguridad tenía presencia. Formaba parte del lenguaje diario de la organización y, al menos en apariencia, existía una línea bastante clara entre lo que debía hacerse y lo que no.
Más adelante me tocó trabajar en empresas familiares y organizaciones de menor tamaño. En ese momento, el contraste se hizo demasiado notorio. Pasé de entornos más estructurados a lugares mucho más cercanos, donde casi todos se conocen, todos tienen algo que decir y, a veces, una decisión puede salir más rápido en un almuerzo que en una reunión formal. Encontré personas muy comprometidas, con ganas reales de mejorar y sacar adelante la operación, aunque muchas veces haciendo malabares entre la buena voluntad, la urgencia del día a día y un presupuesto ajustado. Había buenos valores y una preocupación real por sacar adelante la operación. Pero también aparecía, con bastante fuerza, una limitación que no se podía ignorar: el presupuesto corto, la presión del día a día y esa necesidad permanente de resolver primero lo urgente. Ahí entendí que muchas veces la prevención no se deja de lado por desinterés, sino porque compite directamente con otras necesidades inmediatas.
Ese cambio de escenario me hizo darme cuenta de algo que antes no veía tan claro. No siempre se trata de que la empresa no quiera hacer las cosas bien. A veces el problema está en cómo se vive la prevención dentro de la rutina real de trabajo. Cuando el cliente aprieta, el plazo se viene encima y la operación no puede parar, lo preventivo muchas veces se empuja al borde. No siempre por mala fe. A veces, simplemente, porque lo urgente le gana a lo importante. Se llena el formato, se firma la asistencia, se dicta la charla y se cumple con lo mínimo esperado. Pero cumplir con eso no significa, necesariamente, que de verdad se crea en ello. Y ahí aparece una distinción clave: cumplir no necesariamente significa creer. Una persona puede obedecer una norma sin comprender realmente su sentido. Puede asistir a una capacitación, usar el equipo de protección frente al supervisor y aun así seguir viendo el procedimiento como una traba. En la práctica, esto se nota rápido. Basta con que no haya vigilancia, con que surja una urgencia o con que el tiempo se vuelva escaso para que los controles empiecen a relajarse.
Por supuesto, los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo cumplen un papel importante. Ayudan a ordenar la prevención, a darle estructura y a incorporar planificación, control y mejora continua. La Organización Internacional del Trabajo sostiene que estos sistemas integran elementos como la política, la organización, la planificación, la evaluación y la mejora continua en materia de seguridad y salud ocupacional (International Labour Organization [ILO], 2001). Ese aporte es valioso. Aun así, en la experiencia práctica, tener un sistema implementado no garantiza por sí solo que exista una cultura preventiva sólida.
De hecho, he visto organizaciones con procedimientos muy bien redactados y, al mismo tiempo, con prácticas inseguras ya normalizadas dentro de la operación. También he visto casos contrarios: empresas con menos desarrollo documental, pero con líderes cercanos y trabajadores que realmente se cuidan entre sí. Esa contradicción dice bastante. Obliga a reconocer que no basta con tener documentos, matrices o registros; lo importante es que todo eso tenga traducción en la conducta diaria.
En el fondo, lo que sostiene la prevención no es únicamente lo que está escrito, sino lo que la gente acepta, repite y considera normal dentro del trabajo. Simard (2011) explica que la cultura de seguridad está compuesta por valores, creencias y comportamientos compartidos que respaldan la gestión preventiva de una organización. Eso significa que la prevención no depende solo del discurso institucional, sino de las prácticas reales. Y ahí es donde muchas empresas tropiezan: no necesariamente por mala intención, sino por incoherencias que terminan debilitando el mensaje.
Un ejemplo bastante común es cuando la empresa afirma que la vida y la integridad de las personas son lo primero, pero en la práctica premia solo la rapidez, presiona por resultados inmediatos o minimiza los reportes de riesgo porque “no hay tiempo”. El trabajador se da cuenta de eso, aunque nadie lo diga de frente. Entiende, al final, cuál es la prioridad real. Y en ese momento la prevención deja de sentirse como un valor para convertirse en una obligación incómoda.
Por eso, pasar del cumplimiento a la convicción no depende solo de reforzar controles o aumentar supervisión. Exige trabajar sobre la cultura organizacional. La convicción empieza a aparecer cuando el trabajador entiende por qué esa medida existe y para qué sirve de verdad, cuando identifica el riesgo como algo real y cuando siente que su participación tiene sentido. No se trata únicamente de obligarlo a actuar correctamente, sino de ayudarlo a entender por qué hacerlo bien protege su vida, su familia, su salud y también la de quienes trabajan con él.
En ese proceso, el liderazgo pesa mucho más de lo que a veces se reconoce. No basta con hablar de prevención en reuniones o colocar mensajes motivacionales en las paredes. Lo que la gente realmente mira es qué hace el líder cuando las cosas se complican, cuando el cliente exige rapidez, cuando falta presupuesto o cuando aparece un problema operativo que complica todo. Es en esos momentos donde se define si la seguridad era realmente una prioridad o solo parte del discurso.
Si la decisión casi siempre favorece la producción por encima del cuidado, el mensaje termina siendo evidente. En cambio, cuando un líder se detiene, escucha, corrige con criterio y respalda una decisión preventiva, aunque incomode la operación, gana credibilidad. Ahí la prevención empieza a verse de otra manera: ya no como un discurso bonito, sino como una conducta concreta.
James Reason planteó que una cultura de seguridad madura no se limita a evitar errores individuales, sino que busca construir sistemas capaces de anticipar, aprender y responder de manera justa frente a las fallas. Reason (1998, como se citó en IChemE, 2016) una cultura sólida es informada, justa, flexible, orientada al reporte y al aprendizaje. Esta idea resulta especialmente relevante porque cuestiona una práctica bastante extendida: culpar de inmediato al trabajador sin revisar primero el contexto en el que ocurrió el error.
A lo largo de mi no tan vasta experiencia, que todavía está más cerca del “seguir aprendiendo” que del “ya me las sé todas”, he tenido la oportunidad de conocer distintas metodologías de investigación de accidentes como ICAM, los 5 porqués, el análisis de causa raíz entre otras. Cada una tiene su propia lógica y profundidad, pero todas terminan llevando a una misma idea: un accidente casi nunca se entiende de verdad cuando al final del flujo solo se pone “fue error humano”. Esa salida aparece bastante, y se entiende por qué: es rápida, cómoda y da la impresión de que el caso ya quedó resuelto. Pero, siendo sinceros, casi nunca explica de verdad lo que pasó.
Cuando uno revisa los hechos con más calma, normalmente encuentra bastante más detrás de esa conclusión: presión por terminar rápido, controles que no eran tan claros, supervisión insuficiente, cansancio, herramientas inadecuadas o decisiones tomadas en un contexto poco favorable. Por eso creo que el verdadero valor de estas metodologías no está en llenar un formato, sino en obligarnos a mirar un poco más allá de lo evidente. Porque cuando la investigación se queda en “error humano”, se pierde la oportunidad de aprender; en cambio, cuando se revisa el sistema, recién empiezan a aparecer causas que sí sirven para corregir y prevenir de verdad.
He tenido la oportunidad de conversar con dueños de startups y, en algún momento, hasta yo mismo me animé a emprender, así que algo de esa presión sí logro entender. No debe ser nada tranquilo cargar con una planilla de 70 mil, 80 mil o 100 mil soles y, además, tratar de ordenar la empresa, responder a los clientes y hacer que todo siga caminando. En ese escenario, es comprensible que muchas veces la seguridad no aparezca como lo primero en la lista. Pero justamente ahí está el punto: verla solo como un gasto del momento puede salir mucho más caro después. Bien llevada, la cultura de seguridad también ayuda a evitar accidentes, multas, reclamos y problemas que terminan golpeando no solo a las personas, sino también a la estabilidad y continuidad misma del negocio.
Aun así, un presupuesto limitado no debería convertirse en excusa para la indiferencia. Puede ralentizar mejoras o postergar ciertas inversiones, pero no debería anular la convicción. He conocido empresas pequeñas donde, sin grandes recursos, había orden, comunicación directa, supervisión cercana y correcciones oportunas. En esos casos, la diferencia no estaba en el dinero disponible, sino en la seriedad con la que se asumía el cuidado de las personas.
La participación del trabajador también marca una diferencia importante. Cuando las personas solo reciben órdenes, la prevención suele sentirse lejana. En cambio, cuando pueden opinar, reportar, proponer y participar en la identificación de riesgos, cambia la relación con el sistema. Empieza a aparecer un sentido de pertenencia. Ya no se trata solo de obedecer, sino de formar parte de una manera más consciente y responsable de trabajar.
Con la capacitación pasa algo parecido. Capacitar no debería limitarse a repetir normas o leer procedimientos. Debería ayudar a conectar la medida preventiva con situaciones reales del trabajo. Una maniobra mal ejecutada, una herramienta defectuosa, una distracción breve o una decisión apurada pueden explicar mejor la importancia de un control que una exposición puramente teórica. Cuando el mensaje aterriza en experiencias concretas, deja de sentirse distante.
También hay que reconocer que estos hábitos no se internalizan de inmediato. La cultura preventiva no cambia de un día para otro. Existen costumbres muy arraigadas, rutinas que vuelven invisible el riesgo, exceso de confianza y desviaciones que con el tiempo se normalizan. Por eso no basta con declarar que la prevención es importante. Hace falta consistencia, conversaciones incómodas cuando correspondan y señales claras de que el cuidado importa incluso cuando nadie felicita esa decisión.
Mirándolo con honestidad, creo que ahí está uno de los desafíos más grandes: lograr que la conducta segura no dependa únicamente de la auditoría, del supervisor o del temor a una sanción. Cuando una persona actúa correctamente incluso sin vigilancia, porque entiende el sentido de hacerlo, recién puede hablarse de convicción. Y esa convicción no aparece sola. Se construye con liderazgo, participación, coherencia y una organización dispuesta a revisar sus propias contradicciones.
En conclusión, transformar la prevención de una obligación externa en una convicción interna sigue siendo uno de los retos más complejos dentro de la gestión de seguridad y salud en el trabajo. Cumplir ayuda, claro. Pero cualquiera que haya estado en operación sabe que con firmas, charlas y formatos no alcanza. Lo realmente decisivo es construir una cultura donde la empresa sea coherente, el liderazgo dé ejemplo y el trabajador encuentre razones reales para involucrarse. Incluso en contextos de limitación presupuestal, no debería perderse de vista lo esencial: cuidar la vida, la salud y la dignidad de las personas. Solo así la prevención deja de ser un trámite y empieza a convertirse en una forma real y sostenible de trabajar el recurso más preciado “las personas”.
Referencias:
International Labour Office. (2001). Guidelines on occupational safety and health management systems (ILO-OSH 2001). International Labour Organization.
Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Ashgate.
Institution of Chemical Engineers. (2016). The safety leadership paradox. IChemE.
Simard, M. (2011). Safety culture and management. En ILO Encyclopaedia of Occupational Health and Safety.
Sebastián Cajas
Ingeniero Ambiental con trayectoria en empresas locales y multinacionales de los sectores de consultoría, retail, servicios industriales, maquinaria pesada, entretenimiento, automotriz y minería. Cuenta con especialización en sistemas integrados de gestión y certificación como auditor interno IRCA. Ha participado en la implementación y gestión de sistemas de seguridad, calidad y medio ambiente, así como en el desarrollo y ejecución de proyectos orientados a la optimización de recursos, mejora de procesos y fortalecimiento de estándares operativos. Su experiencia incluye la gestión de riesgos, cumplimiento normativo y aplicación de estrategias de mejora continua, contribuyendo a la sostenibilidad y eficiencia organizacional.