La gran evolución de las COOPAC en los últimos 10 años

Durante los últimos diez años, las cooperativas de ahorro y crédito han vivido una transformación silenciosa, profunda y decisiva. En el mundo, el cooperativismo financiero dejó de ser visto como una estructura pequeña, local y casi artesanal, para convertirse en una arquitectura financiera de enorme escala social. La red global de credit unions y cooperativas financieras registra más de 67 mil entidades, presencia en 101 países, más de 412 millones de miembros y alrededor de US$ 3.8 billones en activos. Es decir, el cooperativismo financiero no es un fenómeno marginal: es una de las plataformas de inclusión, ahorro, crédito y desarrollo comunitario más importantes del planeta.

Pero la lección mundial es clara: las cooperativas que sobreviven, crecen y transforman territorios no son las que se refugian únicamente en el discurso solidario. Son aquellas que han aprendido a combinar propósito social, gobierno corporativo, gestión de riesgos, tecnología, solvencia, transparencia y disciplina financiera. Europa lo demuestra con bancos cooperativos que superan los 91 millones de miembros y han alcanzado una relación histórica de membresía sobre población de 21.4%. Canadá lo confirma con Desjardins, el mayor grupo financiero cooperativo de Norteamérica, con activos por CAD 470.9 mil millones, más de 7.8 millones de miembros y clientes, y una estructura federada con funciones de supervisión, gestión de riesgos, liquidez y sostenibilidad institucional.

Ese es el verdadero benchmarking: el cooperativismo financiero moderno no se mide solo por cercanía al socio, sino por su capacidad de ser socialmente útil y financieramente sólido. Rabobank, desde Países Bajos, muestra otra dimensión del modelo: una banca cooperativa vinculada a sistemas productivos, sostenibilidad alimentaria, energía y salud financiera de comunidades. Su propio enfoque institucional conecta rentabilidad con impacto social, reinversión comunitaria y dividendos cooperativos.

En el Perú, la historia reciente de las COOPAC debe leerse con objetividad. En la última década, la inclusión financiera fue reconocida como política de Estado: en 2015 se lanzó la Estrategia Nacional de Inclusión Financiera; en 2019 se elevó a Política Nacional de Inclusión Financiera; y en 2021 se actualizó con un plan estratégico multisectorial centrado en digitalización, educación financiera, interoperabilidad, adecuación normativa y protección del usuario.

En ese contexto, las COOPAC cumplen una función territorial que el país no puede ignorar. A diciembre de 2024, la SBS registraba 242 COOPAC en operación, 1.47 millones de depositantes, 862 mil deudores, 2.74 millones de socios aportantes, S/ 8,041 millones en depósitos, S/ 9,884 millones en cartera y 861 agencias. Además, 148 COOPAC tenían sede principal fuera de Lima y Callao; el 83% de depositantes, 80% de deudores y 82% de socios aportantes estaban fuera de Lima/Callao; y el 77% de provincias contaba con al menos una COOPAC.

La conclusión es potente: las cooperativas no son un accesorio del sistema financiero peruano. Son una red social, económica y financiera que llega a territorios donde la banca tradicional muchas veces no llega con suficiente profundidad. La SBS ha identificado que aproximadamente 410 mil socios deudores reciben financiamiento exclusivamente del sistema COOPAC, con un saldo de deuda de S/ 4,721 millones. Además, el sistema cooperativo atiende con fuerza a mujeres: la participación femenina en deudores exclusivos COOPAC llega a 60%, y en créditos grupales alcanza 98.1%.

Por eso, el debate no debe ser si las COOPAC deben existir. Deben existir. El debate real es otro: qué tipo de COOPAC necesita el Perú para los próximos 20 años. Una cooperativa débil, informal en su gestión, opaca en sus estados financieros, capturada por grupos internos o incapaz de medir riesgos no protege al socio: lo expone. En cambio, una COOPAC profesional, transparente, solvente, digital y bien gobernada puede ser una herramienta extraordinaria de inclusión financiera, desarrollo territorial y productividad local.

La entrada de la SBS como supervisor directo desde el 1 de enero de 2019, con la Ley N.º 30822, marcó un punto de quiebre. Antes, las COOPAC estaban bajo supervisión de FENACREP; desde 2019, la SBS asumió la supervisión efectiva, el registro, los niveles modulares y el seguimiento integral de solvencia e integridad.

Aquí aparece la gran verdad incómoda: la supervisión no creó la fragilidad; la reveló. Durante años, muchas debilidades estuvieron debajo de la superficie: carteras mal clasificadas, provisiones insuficientes, gobierno corporativo débil, baja profesionalización, tecnología limitada, insuficiente control de créditos vinculados, mora creciente y escasa cultura de riesgos. Cuando llegó una supervisión más técnica, el sistema comenzó a sincerarse.

La propia SBS ha señalado que la primera etapa iniciada en 2019 fue de sinceramiento y consolidación; y que desde 2025 se abre una segunda etapa orientada a fortalecer la gestión, la viabilidad y el crecimiento del sistema cooperativo. Esa agenda incluye acompañamiento, supervisión in situ, capacitación en gobierno corporativo y riesgos, regulación proporcional, herramientas de datos e inteligencia artificial para alertas tempranas, y mayor transparencia hacia socios.

Entonces, ¿qué ha pasado en estos diez años? Ha pasado algo estructural: el Perú transitó de un cooperativismo basado principalmente en confianza local hacia un cooperativismo que debe demostrar solvencia, gestión y sostenibilidad. Y esa transición duele, porque separa a las cooperativas bien gestionadas de las que crecieron sin músculo institucional suficiente.

Las intervenciones recientes no deben leerse como una guerra contra el cooperativismo, sino como una fase de depuración institucional. La página oficial de la SBS registra COOPAC intervenidas en 2026, como Rural Abancay, Kuria, Éxito y Acción, entre otras entidades de nivel 1 y 2. En el caso Kuria, la SBS informó intervención por insolvencia y pérdida total del capital social y reserva cooperativa, dentro de un régimen temporal de intervención.

El diagnóstico editorial es claro: no es solo la ley; no es solo la gestión; es la suma de regulación tardía, gestión insuficiente, shocks externos y un modelo cooperativo que en algunos casos no evolucionó al ritmo de su propio crecimiento. La pandemia, los conflictos sociales, los fenómenos naturales y la desaceleración económica golpearon a socios, pequeños negocios y regiones. Pero esos shocks no explican todo. Las entidades mejor gobernadas resisten mejor; las débiles se quiebran antes.

La lección internacional es contundente. El mejor cooperativismo no elimina la regulación: la convierte en ventaja competitiva. No rechaza la transparencia: la usa para generar confianza. No improvisa el crédito: lo evalúa con data, flujo de caja, scoring, garantías, seguimiento y cobranza inteligente. No confunde solidaridad con permisividad financiera. La verdadera solidaridad es proteger el ahorro del socio.

El Perú necesita construir una nueva generación de COOPAC: COOPAC 2.0. Cooperativas con directores certificados, gerencias profesionales, auditoría interna real, comités de riesgo independientes, core financiero moderno, tableros de liquidez, alertas tempranas de mora, política estricta de créditos vinculados, transparencia pública, educación financiera al socio y planes de capitalización. Sin eso, el discurso cooperativo se vuelve insuficiente.

También se necesita pensar en integración. Los mejores modelos del mundo no se basan en miles de entidades aisladas, cada una intentando resolver sola tecnología, riesgo, cumplimiento, liquidez, ciberseguridad y reportes regulatorios. Los modelos más fuertes construyen federaciones técnicas, servicios compartidos, centrales de liquidez, plataformas digitales comunes, fondos de garantía, estándares de gobierno y mecanismos de intervención temprana. Desjardins no es fuerte porque cada caja opera sola; es fuerte porque tiene una arquitectura federada con funciones de coordinación, control, gestión de riesgos, capital y liquidez.

El país debe evitar dos errores. El primer error sería debilitar la supervisión en nombre de la defensa del cooperativismo. Eso sería peligroso para los socios ahorristas. El segundo error sería aplicar una regulación rígida que no entienda la realidad territorial, pequeña y heterogénea del sistema COOPAC. La respuesta correcta es una supervisión firme, proporcional, preventiva y pedagógica.

La SBS debe seguir interviniendo cuando corresponda, pero también debe acelerar una agenda de prevención: semáforos de riesgo, planes de recuperación, fusiones ordenadas, asistencia técnica, transparencia financiera, educación al socio y fortalecimiento de capacidades. Las COOPAC deben entender que el nuevo tiempo no premia la resistencia al cambio; premia la capacidad de profesionalizarse sin perder el alma cooperativa.

La gran pregunta no es si las cooperativas están en crisis. La verdadera pregunta es si el Perú será capaz de transformar esa crisis en una reforma histórica. Porque si el sistema COOPAC se fortalece, puede convertirse en una red estratégica para financiar mujeres emprendedoras, agricultores, pequeños comercios, asociaciones productivas, economías regionales y territorios donde el crédito formal todavía llega con dificultad.

El cooperativismo financiero peruano está ante su hora decisiva. Puede quedar atrapado en la nostalgia de la confianza comunitaria o puede convertirse en una plataforma moderna de inclusión productiva. Puede pedir menos supervisión o puede exigir mejor gestión. Puede defender entidades frágiles o puede defender a los socios. Puede mirar hacia atrás o puede construir futuro.

La evolución de los últimos diez años deja una enseñanza central: la cooperativa del futuro no será la que grite más fuerte su vocación social, sino la que demuestre con hechos su solvencia, transparencia, eficiencia, ética y capacidad de transformar territorios.

El Perú no necesita menos cooperativismo. Necesita mejor cooperativismo.
No necesita menos supervisión. Necesita mejor gestión.
No necesita cooperativas pequeñas por costumbre. Necesita cooperativas fuertes por diseño.
No necesita romanticismo financiero. Necesita inclusión con arquitectura, datos, gobierno, riesgo y propósito.

Ese es el camino: cooperativas sólidas, socios protegidos, territorios financiados y un sistema financiero más humano, más descentralizado y más productivo.

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César Augusto Novoa Chávez
CEO de Noza Investment Company SAC Perú, con 25 años de experiencia en servicios financieros, retail y consultoría. Con trayectoria como Gerente de Negocios en Derrama Magisterial, Gerente de Créditos en Banco Azteca y Jefe de Créditos en Banco del Trabajo y Caja Piura. Docente de posgrado, columnista y experto en transformación digital y gestión de riesgos. Economista con MBA (ESAN), especializado en Finanzas, Riesgos (ESAN, Tec de Monterrey) e Innovación (ESADE).