En las últimas semanas se ha venido hablando mucho del “fortalecimiento de la gobernanza” en PETROPERU como la solución a TODOS los problemas que llevaron a la empresa a la situación de insolvencia financiera en la que se encuentra hoy.
Según los “expertos” el cambio en el accionariado (con mayoría del MEF) más el cambio de directores (a ser seleccionados por un Headhunter) fortalecería el gobierno corporativo de la estatal y CONSECUENTEMENTE permitirá que un TERCER APORTE del “dinero de todos “ (en adición a los dos hechos en el 2022 por $2,350mm o 1% del PBI) salve a la empresa de cerrar (y al mercado del “riesgo” de quedar desabastecido) al tiempo de garantizar que este tercer aporte sea recuperado en una fecha futura aún por definir.
En otras palabras, según estos expertos, un trasplante de cerebro curaría al enfermo que está en la UCI como consecuencia de un cáncer que ha hecho metástasis.
Uno de los problemas con esta hipótesis es que parte de dos errores conceptuales. El primero es que parece confundir gobierno corporativo con control interno. El gobierno corporativo, por definición, esta referido al alineamiento de intereses y veracidad en el intercambio de información entre accionistas, directorio y gerencia (a raíz del engaño a accionistas y directores de ENRON por parte de la gerencia en complicidad con sus auditores externos) y no a la efectividad de la organización en el logro de sus objetivos (lo cual es materia del sistema de control interno en el Marco Integrado COSO 2013).
El segundo y quizás más grave error tiene dos partes. La primera está en que la elección de directores es un atributo de la Junta General de Accionistas (JGA) y si el ejercicio de ese atributo está fallando, la causa más probable sería la composición del accionariado y no el mecanismo de elección. Para corregir esto, lo que se requeriría es activar a la brevedad posible el mecanismo de “participación ciudadana” dispuesto por la Ley 30130 para colocar el 5% del accionariado en manos de la ciudadanía. Esto habría que acompañarlo de un cambio en el Estatuto para que ese 5% tenga derecho a elegir a uno de los seis integrantes del directorio, preferentemente a su presidente.
El segundo componente es que la función de todo directorio es marcar el rumbo estratégico de la organización (lo cual incluye aprobar los correspondientes objetivos) y no el gestionar el día a día de la organización, en especial en lo concerniente a corrección de problemas como la deshonestidad o incapacidad de ciertos funcionarios. Es la gerencia, con el apoyo de auditoría interna, sobre quienes recae esa responsabilidad.
Como bien señala un ex presidente del directorio en su libro “PETROPERU: La tragedia de las empresas sin dueño”, el problemas más grave de la petrolera estatal radica en que la integridad de su estructura organizacional comparte un código de conducta por el cual el bienestar de ellos (de manera individual y en sub grupos o cofradías) tiene prelación sobre el bienestar de la empresa (y mas aun sobre lo que serían los intereses de los 33 millones de peruanos representados en la JGA por los ministros de Economía y Energía y Minas).
La única receta para corregir de manera rápida y efectiva este problema de “cultura organizacional”, es (i) restableciendo los mecanismos que le permitieron operar de manera saludable desde 1993 hasta el 2014 – es decir la supervisión del FONAFE y los controles de la OSCE – y (ii) creando un sistema de gestión por el que la supervivencia de la empresa y el bienestar de sus integrantes, estén supeditados a resultados.
Para esto último, una opción es usar el sistema de “sunset agency” que el gobierno de los EE.UU. utiliza con el banco estatal de fomento Eximbank, por el cual esta entidad tiene que presentarse cada dos años ante el Congreso de ese pais a informar de sus logros y planes, para asi justificar la continuidad de su existencia por dos años más.
Otra opción (complementaria a la anterior y no mutuamente excluyente) sería dividir a la estatal en una empresa holding (holdco) y varias subsidiarias especializadas (subs), como en 1981 hizo Chile con ENAP. En este caso, al margen de las subsidiarias que puedan crearse para temas como Exploración y Producción, Oleoductos y Gasoductos, Energías Renovables o Venta de Lubricantes, el negocio actual de Refinación y Comercialización de Combustibles debería dividirse en dos subs (PetroActivos y PetroOperaciones) dejando en la holdco las obligaciones financieras (a fin de evitar posibles “defaults técnicos”).
PetroActivos alquilaría sus activos a PetroOperaciones por el equivalente al servicio anual de la deuda asociada al proyecto Nueva Refinería Talara a fin de garantizar su oportuno pago. Esto obligaría a los asalariados en la planilla de PetroOperaciones a generar resultados o sufrir extinción (vía cambio de arrendatario). Así quizás terminen los recurrentes “concursos” mensuales para compra de hidrocarburos. Cómo entender que luego de 50 años abasteciendo los mismos productos en similares volúmenes y fechas a lo largo del año, la empresa no tenga contratos anuales cubriendo al menos el 50% de sus necesidades (con los correspondientes ahorros) y salga a “concursar” embarques todos los meses (con más de 70 postores invitados, pero solo una o dos ofertas).
Por supuesto que hay importantes detalles al interior de estas propuestas, así como otras acciones a tomar para el tercer rescate de la estatal SIN APORTES DEL MEF que aquí no describo por motivos de espacio y tiempo, pero que ya estaré desarrollando en posteriores notas.
fernando.delatorre@russellbedford.pe
Jesús Fernando De la Torre
Licenciado en Administración por la Universidad del Pacifico en Lima-Perú y Magister en Administración por Loyola University of Chicago en Chicago, Illinois. Ha trabajado en la gestión de créditos-problema para diversas entidades financieras en Perú, USA, Canadá y Panamá. Recientemente se desempeñó como Gerente Corporativo de Finanzas en Petroperú y labora en la actualidad como consultor independiente asociado a la representación local de Russell Bedford International donde brinda servicios de asesoría en temas de Finanzas Corporativas y Gestión de Riesgos, incluyendo la reestructuración de pasivos y la implementación del Marco Integrado de Control Interno COSO 2013.
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