¿Reinos financieros o ecosistema integrado?

La decisión pendiente del sistema de cajas municipales del Perú

Durante más de cuatro décadas, el sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) ha sido una de las expresiones más significativas de inclusión financiera en el Perú. Nacidas en la década de 1980 con vocación descentralizadora, estas instituciones acercaron el crédito, el ahorro y los servicios financieros a regiones del país que históricamente habían sido ignoradas por la gran banca.

Han canalizado recursos hacia millones de peruanos, especialmente hacia micro y pequeñas empresas (MYPE), comerciantes informales y emprendedores con potencial. Gracias a su estructura regional, capacidad de adaptación local y comprensión del tejido económico popular, lograron posicionarse como actores clave en el desarrollo económico y social del país.

Sin embargo, el entorno ha cambiado. Lo que en su momento fue una solución innovadora, hoy enfrenta el riesgo de quedar obsoleta si no se transforma radicalmente. Las Cajas Municipales deben decidir si seguir funcionando como “reinos financieros aislados” o integrarse en un ecosistema moderno, ágil, competitivo y colaborativo. La decisión no es sencilla, pero es urgente.

I. La gloria del pasado: cuando las CMAC lideraban la inclusión financiera

El nacimiento de las Cajas Municipales fue una respuesta audaz a un problema estructural: la exclusión financiera. A inicios de los años 80, el sistema bancario peruano se concentraba casi exclusivamente en Lima y algunas capitales regionales. Las poblaciones rurales, los comerciantes ambulantes, los agricultores y los pequeños emprendedores no existían para la banca formal.

Fue entonces cuando, desde Piura, se impulsó la creación de una institución financiera con raíz municipal, cercana al ciudadano, y con un mandato claro: democratizar el crédito y fomentar el ahorro. Así nacieron las CMAC.

Con el paso del tiempo, el modelo se replicó en otras regiones y permitió que ciudades como Arequipa, Huancayo, Cusco o Trujillo contaran con entidades financieras propias, alineadas con sus realidades económicas locales. Cajas como Arequipa, Piura, Huancayo y Cusco se consolidaron como líderes regionales, alcanzando indicadores de solvencia, eficiencia y cobertura comparables a los de entidades bancarias medianas.

A través de miles de agencias, promotores de crédito y asesores de campo, las CMAC lograron algo extraordinario: penetrar los mercados informales, generar cultura de ahorro y convertir al crédito en una herramienta de desarrollo y formalización.

II. Un presente desafiante: signos de agotamiento y pérdida de competitividad

Pero los tiempos han cambiado. Desde mediados de la década de 2010, las CMAC comenzaron a mostrar signos preocupantes de agotamiento estructural. Algunos indicadores dan cuenta de ello:

• La participación en créditos MYPE ha disminuido del 58% en 2010 al 33.8% en 2024.
• La morosidad promedio ha subido de 4.2% a 8.7% en el mismo periodo.
• El ROE (retorno sobre el patrimonio) ha caído del 16.1% al 4.9%.
• El nivel de digitalización aún no supera el 32% del sistema.

Estas cifras revelan una pérdida progresiva de eficiencia, rentabilidad y competitividad. Pero, más allá de los números, existe un problema de fondo: el sistema CMAC ha perdido la capacidad de adaptarse al nuevo entorno financiero, marcado por la transformación digital, la competencia fintech, la irrupción de nuevas tecnologías y el cambio radical en las preferencias del cliente.

Mientras las fintech ofrecen préstamos en minutos desde una app, muchas CMAC aún exigen formularios físicos, colas en agencias y días de espera. Mientras los bancos digitales usan big data, inteligencia artificial y modelos predictivos, muchas cajas aún operan con sistemas fragmentados y procesos manuales. Mientras los nuevos emprendedores exigen velocidad, personalización y multicanalidad, las CMAC parecen ancladas en un modelo operativo del siglo pasado.

III. El problema central: fragmentación sin articulación

El diagnóstico es claro: el sistema CMAC opera como un conjunto de instituciones aisladas, con escasa o nula coordinación. Cada caja decide su estrategia, tecnología, productos, procesos y estándares de forma autónoma. No existe una plataforma tecnológica compartida, una política común de innovación ni un sistema de gobernanza articulado.

Esta fragmentación tiene efectos adversos:

• Dificulta las economías de escala.
• Impide desarrollar soluciones tecnológicas conjuntas.
• Genera duplicidades ineficientes.
• Debilita la capacidad de negociación frente a proveedores tecnológicos.
• Crea estándares disímiles de calidad, riesgo y atención al cliente.

En otras palabras, cada CMAC actúa como un “reino financiero”, enfocado en su supervivencia local, sin entender que el entorno exige colaboración, integración y visión sistémica. Esta lógica de aislamiento ha impedido la creación de un verdadero ecosistema de inclusión financiera regional, moderno y competitivo.

IV. El desafío del cliente digital y el avance de la competencia

El nuevo cliente financiero ya no es el mismo que en los años 80 o 90. Hoy hablamos de nativos digitales, jóvenes emprendedores, trabajadores independientes que operan desde el celular, exigen atención inmediata, y no están dispuestos a perder tiempo en trámites engorrosos o filas presenciales.

En este contexto, las fintechs han ganado terreno. Con productos simplificados, procesos automatizados, atención personalizada y experiencia digital fluida, han captado segmentos que históricamente pertenecían a las CMAC. Plataformas como Apurata, Kambista, Prestamype o las nuevas billeteras digitales han desplazado a las cajas en muchos nichos urbanos.

Incluso los bancos tradicionales han adaptado sus modelos: créditos digitales, onboarding en minutos, scoring inteligente, apps intuitivas y servicios multicanal. Frente a este escenario, muchas cajas siguen atadas a procesos lentos, jerárquicos y presenciales.

V. Experiencias internacionales: otros países ya lo lograron

Lo que hoy vive el sistema CMAC del Perú no es único. Diversos países enfrentaron problemas similares: fragmentación institucional, rezago tecnológico y pérdida de competitividad. Pero algunos decidieron transformarse. Los casos de Colombia, India, México y Chile ofrecen lecciones valiosas:

• Colombia implementó la estrategia «Banca de las Oportunidades», articulando banca, cooperativas y microfinancieras en una red nacional, con incentivos a la digitalización y cobertura rural.
• India desarrolló una infraestructura tecnológica interoperable (India Stack), integrando entidades rurales en un sistema digital de pagos, identidad y servicios financieros.
• México ordenó sus cooperativas a través de una regulación diferenciada y procesos de fusión estratégica.
• Chile fortaleció redes cooperativas con plataformas compartidas, formación conjunta y supervisión técnica.

El mensaje es claro: la transformación es posible. Lo que se necesita es decisión política, liderazgo institucional y una visión sistémica que supere el cortoplacismo localista.

VI. ¿Qué hacer? Cinco propuestas para un nuevo modelo

Ante este panorama, se plantean cinco propuestas urgentes para transformar el sistema CMAC peruano:

1. Escuela de Alta Dirección CMAC

Una institución especializada en formar líderes con visión estratégica, competencias técnicas, ética profesional y enfoque digital. Debe capacitar a directores, gerentes y jefaturas clave en temas como gobernanza, riesgos, innovación, sostenibilidad y transformación organizacional.

2. Reforma del rol de la FEPCMAC

La Federación Peruana de Cajas Municipales debe dejar de ser solo una voz gremial y convertirse en un articulador técnico-operativo. Esto implica diseñar un Plan Maestro CMAC 2030, establecer estándares mínimos, liderar procesos de innovación y apoyar a las cajas rezagadas.

3. Plataforma tecnológica compartida

Una infraestructura digital común para todas las CMAC: core bancario modular, onboarding digital, scoring automatizado, CRM multicanal, reportes automáticos a reguladores. Esto permitirá reducir costos, mejorar la experiencia del cliente y competir en igualdad de condiciones con bancos y fintechs.

4. Sistema nacional de indicadores y ranking

Un sistema transparente que mida y compare el desempeño financiero, tecnológico, operativo, ambiental y social de cada caja. Con ello se podrá incentivar la mejora continua, reconocer buenas prácticas y corregir debilidades.

5. Fusiones y clusters operativos

Promover fusiones voluntarias entre cajas pequeñas y medianas, y establecer clusters regionales con servicios compartidos (TI, cobranzas, compras, auditoría). Esto permitirá ganar escala, reducir costos y mejorar la sostenibilidad sin perder identidad local.

VII. La disyuntiva estratégica: ¿seguir igual o reinventarse?

El sistema CMAC está ante una disyuntiva histórica. Puede seguir funcionando como un conjunto de instituciones desarticuladas, con resultados desiguales, eficiencia decreciente y pérdida progresiva de legitimidad. O puede convertirse en un ecosistema regional de inclusión financiera, moderno, sostenible y centrado en el cliente.

La primera opción lleva al estancamiento y al riesgo de irrelevancia. La segunda, a la posibilidad de liderar nuevamente la transformación del sistema financiero peruano, con una propuesta que combine cercanía, tecnología, solvencia y propósito social.

Pero esta transformación no ocurrirá por inercia. Requiere liderazgo. Requiere decisión. Requiere abandonar viejos paradigmas. Y, sobre todo, requiere entender que en el nuevo mundo financiero ya no compiten las instituciones individuales, sino los ecosistemas integrados.

VIII. Conclusión: actuar como sistema o desaparecer como fragmentos

La historia de las Cajas Municipales es motivo de orgullo. Pero también debe ser motivo de reflexión. Lo que ayer fue innovación, hoy puede ser trampa si no se transforma. Las cifras lo advierten. El entorno lo exige. El cliente lo demanda.

Transformar el sistema CMAC no es una opción ideológica. Es una necesidad estratégica. Si no se construye un ecosistema articulado, moderno y competitivo, las cajas perderán su razón de ser. Pero si se asumen los cambios con visión, liderazgo y compromiso, el sistema puede volver a ser protagonista del desarrollo financiero del país.

La decisión está en manos de sus líderes. Y el momento de actuar es ahora.

Bibliografía

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César Augusto Novoa Chávez
CEO de Noza Investment Company SAC Perú, con 25 años de experiencia en servicios financieros, retail y consultoría. Con trayectoria como Gerente de Negocios en Derrama Magisterial, Gerente de Créditos en Banco Azteca y Jefe de Créditos en Banco del Trabajo y Caja Piura. Docente de posgrado, columnista y experto en transformación digital y gestión de riesgos. Economista con MBA (ESAN), especializado en Finanzas, Riesgos (ESAN, Tec de Monterrey) e Innovación (ESADE).