Microfinanzas 2030: romper el paradigma del crédito

¿Se agotó el modelo del asesor integral? Una reflexión desde Perú y América Latina frente a la transformación mundial de la originación, el riesgo y la recuperación

Las microfinanzas lograron algo extraordinario: convertir en sujetos de crédito a millones de personas y pequeños empresarios que la banca tradicional difícilmente podía evaluar. En Perú, Bolivia, Colombia, México y otros mercados latinoamericanos, una figura fue decisiva en ese proceso: el asesor de crédito.

Su fortaleza consistió en acercarse al cliente, visitar su negocio, reconstruir ingresos, interpretar información no documentada y convertir esa “información blanda” en una decisión financiera.

Ese modelo funcionó. Y funcionó muy bien.

Pero el mundo cambió.

Hoy existen instituciones microfinancieras que administran miles de millones, atienden a cientos de miles de clientes y utilizan scoring, inteligencia artificial, analítica de datos, canales digitales y sistemas cada vez más sofisticados de gestión de riesgos.

Por eso debemos formular una pregunta incómoda:

¿Una arquitectura diseñada originalmente para instituciones pequeñas sigue siendo necesariamente la óptima cuando estas alcanzan escala, complejidad y sofisticación comparables con las de la banca?

En distintos modelos, el asesor puede prospectar, evaluar, recomendar, participar dentro de determinados niveles de autonomía, monitorear y, finalmente, cobrar. Al mismo tiempo, puede recibir incentivos vinculados con colocaciones, crecimiento, número de clientes y calidad de cartera.

Aquí aparece una tensión estructural.

El comercial quiere crecer. El evaluador debe desconfiar. El aprobador necesita independencia. Riesgos debe cuestionar. Y quien recupera debe reconocer oportunamente cuándo una operación comenzó a deteriorarse.

La evidencia académica internacional muestra que los incentivos pueden modificar no solo cuánto coloca un oficial de crédito, sino también cómo distribuye su esfuerzo, qué información utiliza, cómo evalúa el riesgo e incluso qué información transmite dentro de la institución.

Por eso, el problema no es pagar incentivos.

El problema es qué estamos incentivando.

¿Volumen? ¿Desembolsos? ¿Crecimiento? ¿Número de clientes?

¿O cartera rentable que continúa siendo saludable 6, 12 y 18 meses después de originada?

El benchmarking internacional está desplazando esa frontera. Los principios de Basilea reconocen que la gestión de exposiciones problemáticas puede permanecer en el área originadora, trasladarse a una unidad especializada o adoptar un modelo combinado. Sin embargo, cuando los problemas crediticios son significativos, recomienda separar la función de recuperación especializada —workout— del área que originó el crédito.

Europa desarrolló hace años unidades especializadas para gestionar exposiciones deterioradas, precisamente buscando especialización e independencia. El Banco Mundial también ha advertido sobre los conflictos que pueden producirse cuando quienes participaron en la originación deben posteriormente reconocer y administrar el fracaso de una operación.

No significa que exista una única arquitectura correcta.

Significa que la independencia importa.

En América Latina observamos una evolución semejante: mayor utilización de scoring, automatización, segmentación, analítica avanzada, cobranza especializada y tratamiento diferenciado de clientes según su nivel de deterioro.

Perú tampoco está fuera de esta transformación. Las cajas municipales y otras entidades microfinancieras combinan, en distintos grados, asesores integrales, niveles diferenciados de autonomía, áreas de Riesgos y Recuperaciones, modelos analíticos y nuevas herramientas digitales. El propio sistema CMAC viene profundizando la incorporación de inteligencia artificial, machine learning y tecnologías orientadas a mejorar eficiencia, prevención y gestión de riesgos.

Existe, además, un problema de productividad.

Cada hora que un asesor dedica a cobrar es una hora que deja de dedicar a prospectar, conocer empresarios, evaluar con mayor profundidad o desarrollar clientes sanos.

Más mora → más tiempo cobrando → menor capacidad comercial → menor productividad.

La pregunta no es si el asesor puede cobrar. Puede hacerlo.

La pregunta económica es otra:

¿Hasta qué momento del ciclo crediticio es realmente la persona que más valor genera haciéndolo?

Separar funciones tampoco significa adoptar el paradigma de “yo coloco y otro cobra”.

Eso generaría un incentivo igualmente peligroso.

Debemos distinguir entre responsabilidad y ejecución.

El asesor puede continuar respondiendo por la calidad de aquello que originó mediante indicadores de cosecha, incumplimiento temprano, refinanciaciones, castigos y pérdidas posteriores, aunque una unidad especializada ejecute determinadas etapas de recuperación.

Ser responsable por el crédito no significa necesariamente ejecutar personalmente toda su cobranza.

La tecnología permite, además, superar otro paradigma: gestionar exclusivamente por días de atraso.

Un cliente con cinco días de mora y alta probabilidad de autocura no debería recibir necesariamente el mismo tratamiento que otro con 90 días de atraso, deterioro estructural de su capacidad de pago y garantías pendientes de ejecución.

La cobranza del futuro deberá combinar variables como:

comportamiento + probabilidad de pago + capacidad financiera + exposición + garantías + costo de tratamiento + recuperación esperada.

Y tampoco basta con observar únicamente la morosidad.

Una institución puede reducirla mediante castigos, ventas de cartera, refinanciaciones o reprogramaciones sin que necesariamente haya mejorado su recuperación económica.

Por eso debemos mirar más allá:

cartera de alto riesgo + refinanciaciones + castigos + recuperaciones poscastigo + tasa de cura (cure rate) + costo de recuperación + tiempo de recuperación + pérdida dado el incumplimiento (LGD).

Recuperar 40 después de gastar 15 y esperar cuatro años no equivale económicamente a recuperar 40 en seis meses gastando 5.

La verdadera pregunta es:

¿Cuánto valor económico recuperamos?

Quizá estamos formulando mal todo el debate.

No se trata simplemente de decidir si el asesor debe cobrar.

La pregunta correcta es:

¿Quién debe generar información, quién debe evaluar, quién debe decidir, quién debe monitorear, quién debe recuperar y quién debe controlar en cada etapa de la vida del crédito?

El modelo que emerja probablemente combinará:

información humana + tecnología + autonomía proporcional al riesgo + control independiente + incentivos vinculados con la calidad futura + recuperación especializada + responsabilidad permanente del originador.

No se trata de destruir el modelo del asesor integral que tanto aportó a las microfinanzas.

Se trata de reconocer que el éxito del pasado no garantiza que esa misma arquitectura sea la óptima para el futuro.

La información humana continúa siendo extraordinariamente valiosa. La relación del asesor con el microempresario permite obtener información que difícilmente aparece en un balance, una central de riesgos o un algoritmo. La propia investigación internacional demuestra que perder esa relación puede deteriorar tanto el acceso al crédito como el comportamiento de pago.

Por eso, la tecnología no debería reemplazar indiscriminadamente al asesor.

Debería permitirle concentrarse donde realmente genera mayor valor.

Perú tiene la oportunidad de liderar esta discusión en América Latina y aportar evidencia a una industria que está transformándose rápidamente.

Durante décadas preguntamos:

¿Cuánto podemos colocar?

Microfinanzas 2030 debería comenzar con otra pregunta:

¿Qué arquitectura crediticia genera mayor valor ajustado por riesgo durante toda la vida del crédito?

Tal vez allí se encuentre el próximo gran salto de las microfinanzas.

César Augusto Novoa Chávez
Economista y MBA por ESAN, con formación internacional en ESADE Business School y exbecario del Banco Central de Reserva del Perú. Ejecutivo y asesor estratégico con más de 30 años en servicios financieros y dirección empresarial. CEO de NOZA Investment Company, especializado en finanzas corporativas, fondos y vehículos de inversión, riesgos y transformación empresarial. Docente de posgrado y autor de cuatro libros. Integra visión global, criterio financiero y capacidad de ejecución para impulsar competitividad, gobierno corporativo y creación sostenible de valor.