Desde mi óptica, durante años, las áreas de marketing y ventas han operado como dos que comparten oficina, pero no siempre comparten propósito.  Marketing genera leads y los entrega como quien pasa una posta; ventas los recibe, muchas veces con escepticismo, y decide si valen la pena o si terminan olvidados en un CRM que nadie actualiza. Cuando los resultados no llegan, cada área tiene una explicación distinta: marketing dice que generó suficiente demanda y que el equipo comercial no supo cerrarla; ventas dice que los leads eran de mala calidad y que marketing vive desconectado de la realidad del cliente. Ambos pueden tener razón. Y ese es precisamente, el problema.

El smarketing (la contracción de sales y marketing) propone algo distinto: dejar de operar como dos negocios separados dentro de una misma empresa y empezar a funcionar como una sola función comercial, con objetivos compartidos, información compartida y responsabilidad compartida sobre el resultado final. No es un eslogan de moda, es una decisión estructural que, bien ejecutada, se traduce directamente en crecimiento de ingresos, reducción del costo de adquisición y mejora sostenida de la rentabilidad.

El costo invisible del desalineamiento

Cuando marketing y ventas no están alineados, la empresa paga un costo que rara vez aparece como una línea específica en el estado de resultados, pero que desgasta el negocio de forma constante. Se paga en leads generados con esfuerzo y presupuesto que nunca son contactados a tiempo. Se paga en mensajes de marketing que prometen algo que el equipo comercial no puede sostener en la conversación de venta. Se paga en ciclos de venta más largos, porque el cliente potencial recibe señales contradictorias sobre quién es la marca y qué problema resuelve. Y se paga, sobre todo, en la pérdida de una de las variables más valiosas para cualquier negocio: la velocidad con la que una oportunidad se convierte en ingreso.

Ese desalineamiento no suele originarse en falta de talento ni de esfuerzo. Se origina en incentivos mal diseñados. Si marketing es evaluado por volumen de leads y ventas es evaluado por ingresos cerrados, cada equipo optimiza para su propia métrica, no para el resultado del negocio. De acuerdo con Hughes (2019), el constructo smarketing corrige esta distorsión desde la raíz: propone que ambos equipos compartan los mismos indicadores de éxito, de modo que generar un lead que nunca se convierte deje de ser, por definición, un éxito para nadie.

Los pilares de una alianza real

Construir una alianza de smarketing efectiva requiere más que reuniones conjuntas ocasionales. Requiere infraestructura y disciplina alrededor de al menos cuatro elementos de acuerdo con Rosário y Raimundo (2022), y estos son:

El primero es un acuerdo de nivel de servicio, o SLA, entre ambas áreas. Marketing se compromete a entregar un volumen y una calidad determinada de oportunidades comerciales dentro de criterios claros y previamente consensuados. Ventas se compromete a dar seguimiento a esas oportunidades dentro de un plazo definido y a reportar de vuelta qué ocurrió con cada una. Este acuerdo, es el que convierte la relación entre ambos equipos de una entrega unilateral a una responsabilidad mutua.

El segundo pilar es un lenguaje común sobre qué constituye una oportunidad calificada. Mientras marketing y ventas no compartan una definición operativa de lo que es un lead listo para ser trabajado comercialmente, seguirán discutiendo sobre cantidad cuando el problema real es de criterio. Definir juntos ese umbral (qué señales de comportamiento, perfil o intención convierten a un contacto en una oportunidad real) es lo que permite que ambos equipos midan lo mismo y hablen el mismo idioma frente al directorio.

El tercero es la visibilidad compartida sobre el embudo completo. No sirve que marketing controle el tráfico y los leads, y que ventas controle las oportunidades y el cierre, si ninguno de los dos puede ver el recorrido completo del cliente. La tecnología ya no es una excusa válida para esta desconexión: existen hoy las herramientas para que ambos equipos trabajen sobre el mismo sistema, con la misma verdad de datos, y puedan identificar en qué punto del proceso se están perdiendo oportunidades y por qué.

El cuarto pilar, y quizás el más determinante, es la gobernanza compartida de los indicadores de éxito. Cuando marketing y ventas reportan sus resultados por separado, cada reunión de revisión se convierte en un ejercicio de justificación mutua. Cuando comparten un tablero único de ingresos generados, costo de adquisición y velocidad de conversión, la conversación cambia de naturaleza: deja de tratarse de quién tiene la culpa y empieza a tratarse de qué palanca del negocio hay que accionar.

El impacto en el negocio

El argumento a favor del smarketing no es únicamente organizacional; es financiero. Una alianza efectiva entre marketing y ventas impacta directamente tres variables que determinan la rentabilidad de cualquier empresa orientada al crecimiento. Tomando la investigación de Rouzies, Anderson, Kohli, Michaels, Weitz y Zoltners (2005), estas variables son:

La primera es el costo de adquisición de clientes. Cuando marketing entiende con precisión qué perfil de cliente convierte mejor y ventas retroalimenta esa información de forma sistemática, la inversión en generación de demanda se vuelve más eficiente: se deja de gastar presupuesto en atraer contactos que nunca tuvieron probabilidad real de convertirse en clientes.

La segunda es la velocidad del ciclo de venta. Los ciclos comerciales se alargan principalmente por fricción de información: el cliente potencial tiene que repetir su problema varias veces, recibe mensajes inconsistentes entre el contenido que consumió y la conversación comercial que sostiene, o simplemente pierde interés en el tiempo que transcurre entre el primer contacto y la primera llamada. Un proceso alineado elimina buena parte de esa fricción.

La tercera, y la que con frecuencia se subestima, es la calidad de la relación con el cliente después del cierre. Cuando marketing y ventas han trabajado con expectativas consistentes durante todo el proceso, el cliente que finalmente compra llega con una comprensión más realista de lo que va a recibir. Eso reduce la fricción postventa, mejora la retención y, con el tiempo, alimenta un motor de referidos que ninguna campaña de adquisición puede igualar en costo-beneficio.

De la intención a la ejecución

La mayoría de las organizaciones no necesita que se le convenza de que la alineación entre marketing y ventas es deseable. El desafío está en la ejecución, porque el smarketing no se decreta desde un memo interno ni se resuelve con una reunión trimestral de buenas intenciones. Se construye con procesos formales, con indicadores compartidos que ambas áreas reportan por igual, y con liderazgo dispuesto a rediseñar incentivos que durante años han premiado el desempeño individual de cada área por encima del resultado conjunto del negocio.

Las empresas que logran esta alineación no solo crecen más rápido: crecen de forma más predecible, porque dejan de depender de héroes individuales dentro de cada equipo y empiezan a depender de un sistema. Y en un entorno donde el costo de adquirir clientes sigue subiendo y los ciclos de decisión se alargan, esa predictibilidad ya no es un lujo estratégico. Es una condición de supervivencia para cualquier negocio que aspire a crecer de forma rentable y sostenida.

El smarketing, en definitiva, no es una tendencia de management ni una palabra de moda para dar nombre a algo que ya se hacía. Es el reconocimiento de que, en el fondo, marketing y ventas nunca debieron ser dos funciones distintas persiguiendo el mismo cliente por caminos separados. Son, y siempre debieron ser, una sola conversación con el mercado.

Referencias

• Hughes, T., Gray, A., & Whicher, H. (2019). Smarketing: How to achieve competitive advantage through blended sales and marketing. Kogan Page.
• Rosário, A., & Raimundo, R. (2022). SMarketing: A new strategic concept. In Handbook of Research on Interdisciplinary Reviews for Business Sustainability, Corporate Social Responsibility, and Green Initiatives (Chapter 3). IGI Global. https://doi.org/10.4018/978-1-6684-3430-7.ch003
• Rouzies, D., Anderson, E., Kohli, A. K., Michaels, R. E., Weitz, B. A., & Zoltners, A. A. (2005). Sales and marketing integration: A proposed framework. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25(2), 113-122.

Barbara Ibargüengoitia Alcorta
Profesional en Marketing Estratégico y Desarrollo de Negocios, con más de 15 años de experiencia liderando estrategias comerciales, posicionamiento de marca y gestión de presupuestos en organizaciones locales y transnacionales de Latinoamérica, Estados Unidos, Europa y Medio Oriente. Especializada en la dirección de equipos multidisciplinarios, la construcción de alianzas, las relaciones institucionales internacionales y la facilitación intercultural. Integra una sólida visión analítica y de transformación digital con un liderazgo transformacional, principios éticos y orientación a resultados, promoviendo el crecimiento sostenible y estructuras rigurosas de gobernanza corporativa.