Petroperú: reformar de verdad o seguir trasladando el costo del error al país

Cuando una empresa estatal no distingue su rol social de su rol empresarial, no protege al ciudadano: lo termina perjudicando en silencio.

Hablar de Petroperú exige dejar de lado el debate superficial. Durante años, la discusión pública se ha concentrado en nombres, gestiones y coyunturas, como si el problema fuera únicamente de personas. No lo es. El problema es más profundo, más estructural y, por eso mismo, más incómodo: es un problema de diseño institucional, de incentivos mal alineados y de decisiones estratégicas que se han postergado durante demasiado tiempo.

Petroperú no atraviesa una crisis puntual ni excepcional. Enfrenta una crisis estructural que se ha ido acumulando silenciosamente y que hoy se manifiesta con claridad. Gobernanza débil, fragilidad financiera persistente, inversiones mal estructuradas, ineficiencias operativas crónicas y una estrategia desconectada del futuro del sector energético componen un cuadro que ya no admite parches ni soluciones cosméticas. El margen para seguir postergando decisiones se ha agotado.

La primera verdad que debe asumirse es simple, aunque incómoda: Petroperú intenta cumplir demasiados roles al mismo tiempo y termina fallando en todos. Compite como empresa comercial en Lima y en los principales corredores económicos; abastece zonas alejadas donde el mercado no llega; ejecuta decisiones de inversión con lógica política; y, cuando los resultados no acompañan, recurre al respaldo del Estado. Este híbrido no es sostenible. Ninguna organización puede funcionar así sin deteriorarse, y menos aún cuando gestiona recursos que, directa o indirectamente, pertenecen a todos los ciudadanos.

La segunda verdad es igualmente clara: la Nueva Refinería de Talara, en su configuración actual, no está creando valor económico. Puede cumplir estándares técnicos y ambientales, pero un activo que no cubre su costo de capital no genera riqueza; la destruye. Confundir valor técnico con valor económico ha sido uno de los errores más costosos de este proceso. Talara no fue concebida como un proyecto con riesgos compartidos ni como un vehículo financieramente autónomo, sino como una decisión política financiada con deuda respaldada, explícita o implícitamente, por el Estado. El resultado es una empresa más endeudada, más rígida y más expuesta a los vaivenes del mercado internacional que no controla.

La tercera verdad suele quedar fuera del debate público, pero es central: las ineficiencias de Petroperú no se quedan dentro de Petroperú. Se trasladan. Se trasladan al mercado, a través de precios de referencia que reflejan costos elevados; se trasladan al contribuyente, mediante rescates, garantías y riesgos fiscales implícitos; y se trasladan al sistema económico, al distorsionar la competencia. Cuando una empresa no enfrenta la posibilidad real de quebrar, los incentivos para la eficiencia se diluyen. Y cuando esa empresa tiene un peso relevante en el mercado, la ineficiencia deja de ser un problema interno y se convierte en un problema sistémico.

La cuarta verdad es estratégica y quizá la más preocupante. Mientras el mundo avanza hacia la transición energética, la descarbonización y el financiamiento sostenible, Petroperú sigue operando con una lógica propia del siglo pasado. No existe una hoja de ruta clara en materia ESG, no hay una estrategia creíble de transición energética y no se ha construido una narrativa que permita atraer capital de largo plazo. El riesgo ya no es solo financiero; es existencial. Sin cambios profundos, Petroperú corre el riesgo de volverse irrelevante antes de que termine la próxima década.

Frente a este diagnóstico, la discusión ideológica pierde sentido. Lo que está en juego no es si Petroperú debe existir o no, sino cómo debe operar para no seguir siendo una carga silenciosa para el país. Y aquí es donde las decisiones ya no pueden seguir postergándose.

Lo que se debe hacer, sí o sí

Primero, separar de manera explícita y transparente los roles. El abastecimiento en zonas alejadas y no rentables debe tratarse como lo que es: una política pública. Eso implica subsidios claros, presupuestados y visibles, fuera del balance empresarial. El negocio comercial, en cambio, debe operar con reglas de mercado, disciplina financiera y objetivos de rentabilidad definidos. Mezclar ambos mundos solo garantiza opacidad y pérdidas recurrentes.

Segundo, reconstruir el gobierno corporativo con estándares reales, no declarativos. Directorios independientes, con mandatos estables, métricas exigentes y responsabilidad efectiva. Sin un “dueño económico” claro, ninguna empresa puede tomar decisiones racionales de largo plazo.

Tercero, ordenar la arquitectura financiera. Petroperú no debería ejecutar ni sostener proyectos que no cubran su costo de capital. Esto obliga a revisar con honestidad la situación de Talara, transparentar su rentabilidad real y redefinir su rol dentro del sistema energético nacional. Seguir ocultando problemas bajo el respaldo del Estado solo traslada el ajuste hacia adelante y lo vuelve más costoso.

Cuarto, hacer de la eficiencia una obligación, no un discurso. Revisar procesos, estructura organizacional, productividad laboral y uso intensivo de tecnología no es una opción, es una responsabilidad. Cuando se gestionan recursos públicos, la ineficiencia tiene un costo social que no puede ignorarse.

Quinto, definir una estrategia clara de transición energética. Petroperú debe decidir si quiere ser parte del futuro o permanecer anclada en el pasado. Sin una hoja de ruta concreta hacia biocombustibles, nuevas energías y sostenibilidad, la empresa quedará fuera del radar del capital y del desarrollo.

Estas decisiones no dependen de una persona ni de un gobierno específico. Dependen de voluntad técnica, claridad conceptual y honestidad intelectual. El país debe dejar de preguntarse quién va a salvar a Petroperú y empezar a preguntarse por qué seguimos aceptando un modelo que socializa pérdidas y posterga soluciones.

La reforma de Petroperú no es un asunto sectorial ni ideológico. Es una prueba de madurez institucional. O se asume que las empresas públicas deben crear valor económico y social de manera transparente, o se acepta que seguirán siendo mecanismos de transferencia silenciosa de costos al ciudadano. No hay puntos intermedios.

El tiempo de los parches ya pasó. Reformar Petroperú es una obligación económica, fiscal y moral.

César A. Novoa Ch.
Economista | Estrategia corporativa y finanzas
Consultor y docente de posgrado

César Augusto Novoa Chávez
CEO de Noza Investment Company SAC Perú, con 25 años de experiencia en servicios financieros, retail y consultoría. Con trayectoria como Gerente de Negocios en Derrama Magisterial, Gerente de Créditos en Banco Azteca y Jefe de Créditos en Banco del Trabajo y Caja Piura. Docente de posgrado, columnista y experto en transformación digital y gestión de riesgos. Economista con MBA (ESAN), especializado en Finanzas, Riesgos (ESAN, Tec de Monterrey) e Innovación (ESADE).