Finanzas para crear valor

¿Y si una empresa pudiera crecer, ganar más, elevar su EBITDA y mejorar su ROE… y aun así estar destruyendo valor?

Crecer importa. Generar utilidades importa. Tener liquidez, rentabilidad y capacidad de inversión también. Pero ninguna de estas variables, observada aisladamente, responde la pregunta más exigente de las finanzas corporativas: ¿la empresa está realmente creando valor?

Una organización puede incrementar ventas, EBITDA y utilidad; elevar su ROE; ejecutar prácticamente todo su presupuesto de inversiones y, sin embargo, obtener una rentabilidad insuficiente frente al capital utilizado y al riesgo asumido.

La explicación comienza con una idea esencial: el capital tiene costo, incluso cuando pertenece a los accionistas.

El acreedor exige una remuneración por prestar. El accionista también espera un retorno compatible con el riesgo asumido y con las alternativas disponibles para su capital. El CAPM ayuda a estimar ese retorno requerido; el Kd representa el costo de la deuda y el WACC aproxima, bajo supuestos consistentes, el costo promedio de las fuentes utilizadas para financiar la empresa.

Por eso, tener utilidad no significa necesariamente crear valor.

Si una compañía obtiene un ROIC de 9 % y su WACC es 12 %, existe una brecha económica negativa. El negocio es rentable, pero esa rentabilidad no alcanza a compensar el costo del capital empleado.

De allí surge una relación fundamental:

ROIC > WACC: señal de creación económica de valor.
ROIC < WACC: señal de destrucción de valor.

El EVA profundiza este análisis al reconocer explícitamente el cargo económico del capital. Ya no preguntamos solamente cuánto ganó la empresa, sino cuánto valor quedó después de remunerar los recursos utilizados para producir ese resultado.

En este punto, César Novoa propone avanzar desde una gestión financiera centrada en resultados e indicadores aislados hacia una verdadera Gestión Integral del Valor. La propuesta no consiste en abandonar ROA, ROE, EBITDA, EBIT, VAN o TIR, sino en conectarlos dentro de una misma arquitectura de decisión.

La secuencia propuesta por Novoa es:

Estrategia → asignación de capital → CAPEX/OPEX → desempeño operativo → flujo de caja → ROIC y retorno incremental → costo de capital → EVA/VAN → valor sostenible.

No es una cadena de ratios. Es una cadena de decisiones.

En CAPEX, por ejemplo, ejecutar el 100 % del presupuesto no demuestra creación de valor. La pregunta correcta es: ¿cuánto valor produjo cada sol invertido?

Por eso, Novoa recomienda que las inversiones relevantes mantengan una memoria económica durante todo su ciclo, comparando CAPEX aprobado versus ejecutado, flujo proyectado versus realizado, ROIC esperado versus obtenido y VAN inicial versus VAN actualizado. Incluso debe observarse el retorno incremental del nuevo capital, porque una empresa puede mostrar un excelente ROIC histórico y comenzar a destruir valor con sus nuevas inversiones.

Con el OPEX ocurre algo similar. Reducir costos puede mejorar los resultados de corto plazo, pero recortar indiscriminadamente mantenimiento, tecnología, talento, controles o experiencia del cliente puede deteriorar la capacidad futura del negocio.

Aquí, César Novoa plantea distinguir gerencialmente entre OPEX improductivo, OPEX necesario y OPEX estratégico. El objetivo no debe ser gastar menos por principio, sino obtener mayor productividad económica de cada recurso utilizado.

El EBITDA también exige prudencia. Es un indicador relevante del desempeño operativo, pero no es flujo de caja ni creación de valor. Una empresa puede mejorar EBITDA y, simultáneamente, consumir importantes cantidades de CAPEX y capital de trabajo.

Por ello, la lectura financiera debe continuar:

Ventas → EBITDA → EBIT → NOPAT → flujo de caja libre → retorno sobre capital → valor.

Algo semejante ocurre con el VAN. Durante años, lo hemos tratado principalmente como una herramienta para aprobar proyectos. Sin embargo, Novoa propone dar un paso adicional: el VAN debe gestionarse, no solamente calcularse.

Precios, volúmenes, márgenes, CAPEX, capital de trabajo, velocidad de implementación, riesgo y costo de capital modifican el valor económico esperado. La pregunta superior ya no es únicamente «¿cuál es el VAN?», sino «¿qué variables explican ese VAN y qué decisiones podemos adoptar para incrementarlo sin asumir riesgos excesivos?».

Tampoco debemos convertir el WACC en una receta mecánica. No todo proyecto tiene el mismo riesgo ni toda empresa debe maximizar deuda para, aparentemente, reducir su costo de capital. La estructura financiera óptima es aquella que contribuye a crear valor preservando solvencia, liquidez y flexibilidad estratégica.

En instituciones financieras, además, la metodología requiere particular cuidado: depósitos y deuda forman parte estructural del negocio. Allí puede resultar más apropiado complementar el análisis con ROE frente al costo del equity, capital económico o regulatorio y rentabilidad ajustada por riesgo.

Por ello, una de las recomendaciones centrales de César Novoa es incorporar en los directorios un Tablero de Gestión Integral del Valor, que conecte crecimiento, márgenes, EBITDA, flujo de caja, capital de trabajo, CAPEX, ROIC, retorno incremental, costo de capital, VAN y EVA.

No para producir más indicadores, sino para identificar aquellos que realmente explican cómo se crea o destruye valor.

La conversación financiera debe evolucionar:

de utilidad a creación de valor;
de ROE y ROA aislados a rentabilidad contrastada con riesgo y costo del capital;
de EBITDA a conversión en caja;
de ejecución de CAPEX a productividad del capital;
de reducción de OPEX a productividad operacional;
de TIR aislada a VAN y riesgo;
de deuda barata a estructura financiera sostenible;
y de explicar el pasado a gestionar el valor futuro.

La pregunta que debería cerrar cada directorio es simple:

¿La rentabilidad que estamos obteniendo compensa realmente el capital utilizado y el riesgo asumido, convierte resultados en caja y fortalece nuestra capacidad futura de competir?

Porque crecer importa. La rentabilidad importa. El EBITDA importa. El ROE importa. Pero ninguno constituye aisladamente el objetivo final.

En síntesis, la propuesta de César Novoa es pasar de una gestión financiera basada en indicadores a una gestión financiera basada en decisiones de valor.

Asignar mejor el capital. Gestionar mejor el riesgo. Convertir mejor la estrategia en caja. Y asegurar que el retorno obtenido supere, de manera sostenible, el costo económico del capital.

Ese es el verdadero desafío financiero.

César Augusto Novoa Chávez
CEO de NOZA Investment Company SAC Perú y un líder estratégico con más de 25 años impulsando crecimiento, innovación y transformación en entornos altamente competitivos. Su trayectoria integra finanzas, gestión de riesgos, tecnología y dirección comercial, con posiciones clave en Derrama Magisterial, Banco Azteca / Grupo Salinas y Banco del Trabajo. Reconocido por convertir la visión en ejecución, diseña e implementa modelos escalables orientados a valor, rentabilidad y sostenibilidad. Es docente internacional de posgrado y columnista. Economista (Universidad Nacional de Piura) y MBA (ESAN), con especializaciones en Riesgos Financieros (ESAN & Tecnológico de Monterrey), Transformación Digital & Fintech (Copenhagen Business School) y Business Sustainability (University of London).